Are you agile, chicken little?

Ralf Frank

Liebe Mitglieder und Freunde der DVFA,

als uns der Dekan meiner Business School 1998 als frisch gebackene MBAs entließ, da gab er uns noch einen Tipp mit. Wir alle verbrächten zu viel Zeit an Flughäfen, mit zu viel Kleingeld in der Tasche. Wir sollten die Buchläden dort meiden. „Be aware of Airport Literature. Don’t buy these books“, so seine Empfehlung. Mit Airport Literature meinte er jene Sorte Bücher, die durch minimalen Einsatz oder einen teilweise erstaunlich einfachen Kniff große Effekte im Management, in der Menschenführung, oder der Menschwerdung versprechen. Sie alle kennen Titel wie „The One Minute Manager“, „The Age of Unreason“, „Who moved my cheese?“, „The Fifth Discipline“, „The Six Sigma Way“, „The Seven Habits of Highly Successful People“, „Emotional Intelligence“, „What got you here won’t get you there“, und andere. Einige Werke haben ganze Werkzeugkisten von Unternehmensberatern gefüllt wie z.B. „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution“, mit dem in den 90er Jahren die Phase des Business Process Reengineering eingeläutet wurde. Zeitweise konnten Unternehmen, insbesondere US-amerikanische, gar nicht mehr anders, als alles Mögliche zu „reengineeren“. Dabei zeigte sich im Laufe der Projekte sehr schnell, wes Geistes Kind sie waren: ging es erst noch um den radikal neuen Zuschnitt von Geschäftsprozessen, kam früher oder später die Frage des CEO, wieviel Mitarbeiter denn durch Reengineering eingespart werden könnten. Und spätestens damit war in vielen Unternehmen, die sich unterm Skalpell von Beratern und internen „Change Agents“ befanden, dem Zynismus der Mitarbeiter Tür und Tor geöffnet. This year’s fad. Komm, kennen wir schon, alles wieder mal Kosten einsparen und Co.

Der Anfang der Weisheit ist die Definition der Begriffe (Sokrates). Man muss kein Philosoph oder Sprachwissenschaftler sein, um die intellektuelle Einfalt vieler Ansätze aus der Airport Literatur zu entlarven. Das erspare ich Ihnen und mir an dieser Stelle. Allerdings ist es mit dieser literarischen Gattung ein bisschen so wie Thomas Gottschalk in einem Werbespot über McDonald’s mal feststellte: es geht keiner hin, aber die Läden sind ständig voll. Airport Literatur wird gekauft, mutmaßlich auch gelesen. Es scheint der Hang zu einfachen Weisheiten, „silver bullets“, zu sein, der gestandene Menschen dazu bringt, z.B. ihre emotionale Intelligenz entwickeln zu wollen, oder sich zu vergegenwärtigen, dass die Erfolge der Vergangenheit kein Rezept für zukünftige Erfolge sind.

Wie dem auch sei, ein neues Wort macht die Runde: das von der agilen Organisation. Begonnen hat die Karriere des Begriffs agile Organisation in der Personalwirtschaft. (Ein Autor, dessen Name mir gerade nicht einfällt, hat Personaler einmal beschrieben als janusgesichtige Akteure – mal Mutter Theresa, mal Scharfrichter. Boshaft. Aber gut.) Der Duden definiert Agilität als Gewandtheit, Vitalität oder Wendigkeit. Ja, wer wollte da widersprechen, dass eine vitale oder wendige Organisation besser ist, als eine unbelebte, entkräftete oder starre? Oder klebe ich jetzt zu sehr am Wort, und das Konzept der agilen Organisation hat mehr im Angebot als nicht-widerspruchsfähige Bedeutungen?

Im Netz findet man Erläuterungen zur agilen Organisation wie z.B. „die Kunst loszulassen“ (wen oder was loslassen?), oder die „Veränderung als Normalzustand“ (ach was, ist Veränderung allgegenwärtig?). Klingt schön, Bedeutung Fehlanzeige. Hilft schon mal nicht sehr viel weiter.

Eine weitere Recherche bringt dann auch mal konkrete Wesensmerkmale einer agilen Organisation hervor. Da ist dann die Rede von „Cross-Functional Teams, die alle Skills haben, um Geschäftswert zu liefern, oder „Empowered Team Members, die ihre eigenen Entscheidungen treffen und Wege gehen“. Oder wie wäre es hiermit: „Single Voice of the Business, das die Prioritäten und den Wert der Anforderungen definiert“. Reicht noch nicht? Gut: „Shared Accountability – alle Beteiligten fühlen sich verantwortlich für die Erreichung der Unternehmensziele“, „Servant Leadership – Die Führung versteht sich als Diener des Teams und sorgt für eine passende Umgebung für das Team“, „Continuous Flow of Value – Die Fähigkeit der Organisation, Geschäftswert in einer kontinuierlichen Geschwindigkeit zu schaffen“, „Value over Activity – Aufgaben werden gemacht, weil sie Wert bringen, nicht weil sie einfach gemacht werden müssen“. Mein Favorit: „Total Openness and Transparency – In einer Agilen Organisation darf nichts verborgen bleiben, denn es ist die Aufgabe des Teams, die Probleme zu erkennen und Lösungen dafür zu finden“.

Totale Offenheit. Große Brille, kein Papier. Fehlt nur noch: Total Supply Control – agile Teams bestellen Eier, Butter und Milch grundsätzlich im Netz. Mutter, hol’ mich vonne Zeche, ich kann dat Schwatte nich’ mehr sehen. Wenn Sie sich den vollen Text „downloaden“ wollen (das kann man nur auf Englisch sagen), schauen Sie hier: https://www.it-agile.de/agile-organisation/.

Und die Lehre? Gibt es nicht, nur leere, und zwar Phrasen, die allerdings in einer englischen Verschlagwortung, die Kabarettisten auf den Plan ruft. Mag sein, dass hinter dem Konzept mehr steckt, als ich – zugegebenermaßen bissig – dazu schreibe. Ich lasse mich gerne überraschen oder überzeugen, bin aber skeptisch. Sehr skeptisch. Was wollen Sie auch erwarten in einer Zeit, in der 50 Shades of Grey die Bestsellerlisten stürmt? Fassade, Fassade, alles nur Fassade, wie Harry Rag konstatieren würde.

Wer sich mit Geschäftsmodellen von Unternehmen auseinandersetzt, sollte spätestens dann, wenn ein CEO oder ein Bericht von der Agilität des Unternehmens spricht, aussteigen und das Gespräch abbrechen. Das sind Potemkinsche Dörfer, 100% Frontstage ohne Backstage, wie Soziologen sagen würden. Zu schade für die Zeit.

Kommen Sie gut ins Wochenende, und bleiben Sie uns gewogen

Ihr

Ralf Frank

Über Ralf Frank

Ralf Frank ist seit 2002 bei der DVFA, seit 2004 als Geschäftsführer der DVFA GmbH und seit 2011 als Generalsekretär des Verbands.

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